Mở đầu
Quản Trị Nhân Lực là các cách thức quản lý ngời lao động trong một công ty
dựa vào các chính sách hay kinh nghiệm quản lý của công ty (là cách điều hoà mối
quan hệ giữa ngời lao động và tổ chức)
Ngời lao động: ta thờng đề cập tới các vấn đề về thời gian, lơng, làm việc và an
toàn lao động.
Tổ chức: thờng đề cập tới hiệu quả công việc và chấp hành nội quy
1. Những nhân tố ảnh hởng đến bộ máy tổ chức cơ quan.
Chức năng và quá trình liên quan đến những mối quan hệ, nguồn lực, phát triển và
đào tạo nhân viên để một tổ chức có thể nâng cao khả năng thực hiện công việc và đạt
đợc mục tiêu một cách có hiệu quả nhất của mình
Thực hiện một loạt các chiến lợc, quá trình và các hoạt động đợc thiết kế để hỗ trợ
cho các mục tiêu mà những mục tiêu này lồng ghép với các nhu cầu của tổ chức và sự
phát triển tiềm năng của mỗi cá nhân.
Việc tổ chức, sắp xếp nhân sự và thực hiện công việc của từng nhân viên ảnh hởng
tới vị trí công việc của mỗi cán bộ công nhân viên cha đợc sắp xếp một cách hợp lý
và hiệu quả.
Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: cha cụ thể và cha phù hợp với nhu
cầu của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
Hệ thống thù lao lao động cho cán bộ công nhân viên là những nhân tố ảnh hởng rất
lớn đến việc thực hiện mục tiêu hoạt động của tổ chức nhng còn cha phù hợp, còn
thấp, cha lôi kéo đợc ngời lao động ở lại làm việc với cơ quan.
2. Phạm vi.
Tài liệu sẽ đề cập tới 3 biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới công tác quản trị nhân
sự nâng cao năng suất lao động đó là:
2.1. Củng cố hệ thống tổ chức và quản lý, đánh giá theo công việc cho phép ngời
lao động phát huy tính sáng tạo của mình.
2.2. Đào tạo nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên.
2.3. Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về luật pháp, hợp lý và công bằng
khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên phục vụ lâu dài cho cơ quan.
1
ngời lao
động
Tổ chức
I. Phân tích thực trạng.
1. Những nhân tố ảnh hởng đến bộ máy.
Các yếu tố chủ chốt đối với hệ thống nhân lực của Cơ quan
Văn hoá cơ quan Các mục tiêu chiến lợc Giao tiếp
Quan hệ giữa nhân viên
Kế hoạch chiến lợc phát
triển nhân lực
Ngân sách
Thiết kế công việc Cơ cầu tố chức Theo dõi/giám sát
Mô tả công việc Tổng kết/kế hoạch
phát triển nghề nghiệp
Tuyển dụng và giảm
biên chế
Đào tạo/phát triển
nh/v
Giới thiệu nhân viên
mói
Lơng/Các điều khoản
An toàn lao động
Thành quả
Có tất cả 13 yếu tố để thực hiện quản lý phát triển nguồn nhân lực của cơ quan.
Nhân viên tham gia đầy đủ, giao nhiệm vụ, đào tạo quản lý, nghiên cứu và giám sát sẽ
phải đảm bảo một một môi trờng quản lý nguồn lực có hỗ trợ và có hệ thống.
2
2. Phân tích tình hình.
1) Văn hóa cơ quan, mối quan hệ giữa các nhân viên và giao l u xã hội
Thuật ngữ dùng để mô tả những biểu hiện bên ngoài của các giá trị, niềm tin, chỉ
tiêu và thói quen cách làm việc của một tổ chức . Mối quan hệ xã giao đợc tồn tại với
và giữa nhân viên và ngời quản lý họ trong một tổ chức. Tổ chức tổ chức đề ra sự khuyến
khích và những điều kiện để phát triển mối quan hệ thân thiện.
Trong chiến lợc toàn cầu, khu vực và quốc gia của cơ quan đã nêu rõ giá trị và
niềm tin của mình. Tài liệu họp cơ quan và các hội thảo về chiến lợc đã mô tả sâu về
niềm tin của nhân viên trong một cơ quan với những chỉ tiêu và chuẩn mực của môi tr-
ờng làm việc.
Giám đốc chơng trình là ngời chịu trách nhiệm về toàn bộ mối quan hệ của nhân
viên trong cơ quan. Sổ tay văn phòng đã nêu lên những nội quy, quy định cũng nh hình
thức kỷ luật và chính sách về việc lạm dụng tình dục trong cơ quan. Các sự kiện văn
hoá xã hội của Việt nam đợc khuyến khích tổ chức nh ngày Tết, Quốc khánh, Quốc tế
thiếu nhi, Tết trung thu và Quốc tế phụ nữ. Tất cả gia đình của nhân viên đợc mời tới
dự những buổi liên hoan này.
2) Chức năng và ngân sách của nguồn nhân lực
Hệ thống, nguồn lực và các thủ tục để tạo một khuôn khổ quản lý nhân viên một
cách công bằng và có hiệu quả/
Quản lý nguồn nhân lực đợc chia sẻ giữa tổ chức thông qua chéo giữa hành
chính và các cán bộ quản lý. Hệ thống báo cáo và ngân sách phản ánh cụ thể các yếu tố
của Hệ thống phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực chơng trình và hành chính. Tất
cả nhân viên phải tham gia thảo luận về việc phát triển nguồn nhân lực và thông qua
các thảo luận nhóm tại các cuộc họp nhân viên và hội thảo. Dựa vào kế hoạch và mục
tiêu chơng trình hàng năm, các Cán bộ quản lý và Giám đốc chơng trình sẽ lập kế
hoạch ngân sách cho việc phát triển nguồn nhân lực.
3)Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí công việc
Cách mà một tổ chức thiết kế để chia sẻ công việc, chia sẻ thông tin, ra quyết
định và đạt đợc đích. Qúa trình quyết định nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ thức phải
dựa vào mục tiêu hiện tại và mục tiêu lâu dài, chiến lợc của nó. Đảm bảo đúng số lợng
và chủng loại công việc để đáp ứng nhu cầu của cơ quan. Quá trình mà qua đó một vị
trí công tác mới đợc tạo ra để thực hiện một vai trò cụ thể hoặc một vị trí đã có sẵn đợc
sửa đổi để đáp ứng yêu cầu một cách có hiệu quả hơn của tổ chức.
Cơ quan gần đây đã có một sơ đồ tổ chức mới cho cả hai văn phòng Hà nội và
thành phố Hồ Chí Minh. Bản sơ đồ này xác định rõ ràng vị trí của mỗi nhân viên trong
tổ chức, một tổ chức có hệ thống cấp bậc. Nhân viên đợc xếp theo cấp bậc tuỳ thuộc
vào năng lực đợc nêu trong mô tả công việc. Cấp bậc lơng mô tả tiềm năng phát triển
công tác trong tổ chức theo năng lực, vai trò và sự mong đợi của SCF/UK đối với mỗi
3
cấp bậc. Thiết kế vị trí công tác hiện nay do Giám đốc và Phó giám đốc chong trình
phối hợp với các cán bộ quản lý hoặc Điều phối viên dự án thực hiện. Gần đây một kế
hoạch đào tạo đợc thiết kế cho các nhóm đối tợng cũng nh các cá nhân để củng cố
năng lực của tổ chức để đạt đợc mục đích trong chiến lợc quốc gia cũng nh chiến lợc
vùng một cách có hiệu quả nhất. Nhóm dự án HIV/AIDS và Quảng Ninh đã xắp xếp lại
cơ cấu tổ chức vào đầu năm 1999 cho phù hợp với chiến lợc chơng trình.
4) Chính sách và thủ tục tuyển và giãn nhân viên
Chính sách là một tuyên bố chính thức đối với các mục đích, giá trị và nguyên tắc
tuyển nhân viên trong cơ quan. Thủ tục là một quá trình và tập quán mà tất cả nhân
viên phải tuân theo trong khi tuyển nhân viên mới. Tuyển một đúng ngời với những kỹ
năng, kiến thức và thái độ theo yêu cầu. Hình thức giãn nhân viên muốn nói đến việc
giảm số nhân viên theo kế hoạch hết hạn hợp đồng lao động.
Chiến lợc quốc gia xác định những cam kết của tổ chức đối với kế hoạch tuyển
chọn và phát triển nhân lực của tổ chức. Nhân viên đợc tuyển chọn theo nhu cầu và
mục đích hiện nay của các chơng trình. Quá trình phỏng vấn để tìm hiểu kỹ năng, kiến
thức và hành vi của ngời đợc phỏng vấn trớc khi tuyển chọn. Văn phòng trung tâm của
tổ chức cung cấp chính sách khung cho việc tuyển chọn nhân viên. Tất cả nhân viên,
khi bắt đầu làm việc cho cơ quan đều ký hợp đồng lao động. Nội dung hợp đồng nêu rõ
vị trí công tác, lơng, thời gian làm việc, nhiệm vụ của nhân viên cũng nh cơ quan và
cùng với các tài liệu chính thức khác. Giám đốc chơng trình là ngời sẽ ký th tuyển nhân
viên.
Cán bộ quản lý trực tiếp là ngời giữ, theo dõi và thờng xuyên điều chỉnh hợp đồng đối
với nhân viên mà họ trực tiếp quản lý. Cơ quan Việt nam có một hệ thống thù lao cho
cố vấn và cho các cộng tác viên ngời Việt nam cũng nh ngời nớc ngoài đợc nêu rõ
trong Sổ tay văn phòng.
Sổ tay văn phòng ghi rõ thủ tục đối với sự sa thải cũng nh chấm dứt hợp đồng
đối với nhân viên. Hệ thống tài chính cũng có mã cốt riêng để trả cho nhân viên khi họ
hết hạn hợp đồng (ít nhất 2 năm làm việc cho cơ quan)
5) Mô tả công việc
Tài liệu chính thức để cụ thể hoá vai trò và trách nhiệm của một công việc nào
đó và mô tả kỹ năng, kiến thức, thái độ và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với cơng
vị công tác đó.
Tất cả nhân viên đều có bản mô tả công việc. Nhân viên đợc thông báo bằng
miệng về nhiệm vụ của mình trong khi đợc phỏng vấn và bản mô tả công việc đợc
chuyển đến cho họ khi họ bắt đầu làm việc cho SCF. Hàng năm thông qua phỏng vấn
đánh giá nhân viên Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ chỉnh lý và lu giữ bản mô tả công việc
của nhân viên mình quản lý.
6) Đón nhân viên mới
Quá trình học hỏi để nhân viên làm quen với tổ chức bằng cách nhận biết thông
qua cơ cấu tổ chức, chức năng, vai trò, trách nhiệm, tiêu chuẩn, thủ tục và quy định của
4
tổ chức. Một trách nhiệm quan trọng trong công việc đón nhân viên mới là tạo điều kiện
cho ngời đó đóng một vai trò tích cực để thực hiện trách nhiệm của mình càng sớm càng
tốt ngay khi họ bắt đầu làm việc cho cơ quan.
Sổ tay văn phòng đã vạch ra một chơng mục đón nhân viên mới ở Việt nam và
trách nhiệm của mỗi nhân viên cụ thể chuẩn bị chơng trình tài liệu. Các nhân viên do
Luân-đôn tuyển chọn, ngoài những tài liệu tại văn phòng tại thực địa sẽ có một chơng
trình riêng giới thiệu về tổ chức do nhân viên văn phòng Hải ngoại tại Luân-đôn chuẩn
bị.
7) Giám sát
Quá trình mà Cán bộ quản lý làm việc với các cá nhân và nhóm để đạt đợc mục
tiêu công tác qua việc cùng lập kế hoạch, cùng giải quyết các vấn đề, cùng giám sát và
đánh giá.
SCF/UK có một quyển sách nhỏ nêu rõ hệ thống thực hành giám sát tốt trong
một tổ chức. Quá trình phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm hỗ trợ giám sát các cá
nhân trong tổ chức.
8) Phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm, sự hài lòng đối với công việc và lập
kế hoạch phát triển nghề nghiệp
Đó là một quá trình nhằm đảm bảo mọi nhân viên đều nhận đợc phản hồi về sự
thực hiện công việc và những tiến bộ để đạt đợc mục tiêu. Điều này đợc nhất trí trên cơ
sở các mục tiêu và kế hoạch cho năm sau và xác định những nhu cầu đào tạo và hỗ trợ.
Cơ hội xác minh mức độ hài lòng về công việc trong nhân viên. Quá trình cung cấp hỗ
trợ và hớng dẫn nhân viên để tạo cho họ lập kế hoạch dài hạn cho công việc của mình
trong tơng lai và phát triển nghiệp vụ chuyên môn.
Cơ quan sử dụng Sổ tay hớng dẫn phỏng vấn đánh giá . Phỏng vấn đánh giá
đợc thực hiện hàng năm đối với mọi trờng hợp. Biên bản phỏng vấn đánh giá do Cán
bộ quản lý trực tiếp giữ trong hổ sơ cá nhân và chỉ những ngời có trách nhiệm mới đợc
xem. Kế hoạch nghề nghiệp còn là một khái niệm mới đối với nhân viên hiện nay.
Xem xét thay đổi cơ cấu nhân viên và bảng lơng đã đa ra một hớng rõ ràng hơn cho
phát triển nghề nghiệp cả theo hớng đi lên hay ngang bằng trong tổ chức
9) Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên
Qúa trình này nhằm đảm bảo nhân viên có đầy đủ các cơ hội để nhận trách
nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển của chính mình. Củng cố sự hiểu biết và
cam kết đối với những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt đợc. Đánh giá, lập kế hoạch, xem
xét lại để nâng cao tính hiệu quả công việc và để đạt tiêu chuẩn cao hơn. Một quá trình
mà qua đó để nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài chơng trình.
Cách thức nhân viên làm việc với nhau, làm việc với đối tác và ngời hởng lợi để nâng
cao sự học hỏi và tham gia.
5
Cơ quan có một cam kết rõ ràng về đào tạo nhân viên và cung cấp nhiều cơ hội
để nhân viên có thể tham gia vào các hoạt động học hỏi và đào tạo. Hiện nay nhân viên
tham gia vào hoạt động đào tạo tại chỗ, các khoá học ngoại ngữ thờng xuyên, các khoá
học ngắn hạn trong và ngoài nớc, các hoạt động chéo giữa các dự án trong chơng trình,
hội thảo, toạ đàm; nhận đợc các học bổng dài và ngắn hạn du học ở nớc ngoài. Nhân
viên đợc yêu cầu ghi chép lại những khoá học mà mình đã đợc dự trong năm. Hơn thế
nữa, sau khi xong khoá học, nhân viên đợc yêu cầu viết báo cáo thu hoạch trong đó nêu
rõ kế hoạch tiếp theo khoá học và khi nào có thể phản hồi cho những nhân viên khác
trong cơ quan những gì đã điểm chính đã thu đợc từ khoá học. Về việc báo cáo này còn
cha đều đặn. Hiện nay cha có một mô hình nào để có thể giám sát và đánh giá ảnh h-
ởng của các khoá học đối với nhân viên trong cơ quan.
Hiện nay Cán bộ quản lý đợc có cơ hội tham gia chơng trình tập huấn Quản lý
chơng trình của Dự án đào tạo. Học bổng cho các khoá học Thạc sĩ (Master) tại Anh đã
làm tăng lên tiềm năng quản lý cho các nhân viên đợc lựa chọn. Quản lý chơng trình
thành phố Hồ Chí Minh và Phó giám đốc, Giám đốc chơng trình đang tập huấn tích cực
cho các nhân viên cao cấp trong cơ quan nhằm khuyến khích và nâng cao tiềm năng
quản lý của tổ chức.
Phân tích nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo dài hạn đợc hoàn thành vào cuối
năm. Kế hoạch này sẽ tạo điều kiện đạt đợc mục tiêu quốc gia là củng cố tổ chức của
tổ chức cũng nh mục tiêu phát triển của các cá nhân. Năng lực của mỗi một vị trí đã đ-
ợc xác định và sẽ đợc nêu lên một cách có hệ thống thông qua kế hoạch đào tạo.
10) L ơng/phụ cấp, điều khoản và điều kiện
Hệ thống và thủ tục để có thể quyết định bậc lơng và các quyền lợi khác mà một
phần trong các điều kiện để phục vụ cho nhân viên.
Giám đốc chơng trình chịu trách nhiệm toàn bộ về việc giám sát và sửa đổi hệ
thống lơng ở Việt nam. Cơ quan đã hoàn thành công tác xem xét lại Điều khoản và
điều kiện làm việc của ngời lao động. Công việc này đảm bảo sự thống nhất giữa hợp
đồng lao động và Luật lao động hiện hành của Việt nam, và đảm bảo sự thống nhất
giữa văn phòng miền Bắc và miền Nam.
Điều khoản và điều kiện đã xem xét các điều khoản đối với các quyền lợi phi tài
chính đã đợc thảo luận trong mối quan hệ giữa các nhân viên. Tiếp theo việc xem xét l-
ơng, bảng lơng mới sẽ đợc thực hiện trong những tháng tới để phản ánh năng lực, quan
hệ đối ngoại và công bằng. Sổ tay văn phòng tóm tắt bảng lơng, phụ cấp, hệ thống
thuế, các chế độ nghỉ, phụ cấp khi thôi việc, chính sách và quy định của cơ quan.
11) Ghi chép và l u giữ hồ sơ lí lịch của nhân viên
Hệ thống ghi chép về mọi mặt của nhân viên bao việc gồm giám sát và lu giữ hồ
sơ của nhân viên nhằm xác định và làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cán bộ công
nhân viên.
6
Cán bộ quản lý bao gồm cả Giám đốc, Phó giám đốc, Quản lý các chơng trình
hiện nay đang giữ các hồ sơ cá nhân. Các hồ sơ này lu giữ các thông tin về hợp đồng,
mô tả công việc, biên bản phỏng vấn đánh giá hàng năm, các khoá học của nhân viên
và các thông tin bí mật khác giữa nhân viên và cán bộ quản lý của mình. Nhân viên có
thể xem hồ sơ của mình theo yêu cầu.
12) Sức khoẻ và an toàn lao động
Trách nhiệm của ngời thuê lao động là cung cấp một nơi làm việc đảm bảo sức
khoẻ và an toàn lao động cho nhân viên để tạo điều kiện đáp ứng trách nhiệm nghề
nghiệp của họ. Trách nhiệm của ngời lao động là gìn giữ các điều kiện làm việc một
cách lành mạnh, môi trờng làm việc trong sạch và đảm bảo các thủ tục về sức khoẻ và
an toàn lao động cho chính mình.
Việc sử dụng tất cả các xe ô tô do tổ trởng tổ lái xe điều phối. Quy định về an
toàn đã đợc nêu trong Sổ tay văn phòng tại mục xe cộ. Các chính sách đầy đủ về bảo
hiểm đợc thực hiện đối với nhân viên, thiết bị, xe cộ và văn phòng. Nghỉ ốm và quyền
lợi khi nghỉ ốm đợc nêu rõ trong Sổ tay văn phòng. Nhân viên bảo vệ làm việc khi nhân
viên văn phòng nghỉ. Các cửa ra vào có các thiết bị để khoá. Bình cứu hoả có sẵn trong
mỗi phòng làm việc.
13) Giao tiếp và trao đổi thông tin
Tổ chức và nhân viên tiếp cận thông tin mà họ yêu cầu theo một hình thức và vào
một thời gian thích hợp để đảm bảo tổ chức có thể thực hiện một cách có hiệu quả. Cơ
chế để điều phối, giao tiếp, giải quyết vấn đề và phản hồi.
Văn phòng Hà nội và HCM của cơ quan đều có một chơng trình cơ sở dữ liệu về
th viện và các phơng tiện thông tin nghe nhìn. Một hệ thống truyền tay nhau tài liệu để
đọc tài liệu để đảm bảo tất cả nhân viên đều đợc tiếp cận với các thông tin từ bên
ngoài. Cả hai văn phòng đều có hệ thống th điện tử và Internet. Tại văn phòng Hà nội
có họp giao ban vào thứ hai hàng tuần để phản hồi các thông tin từ các dự án và hành
chính. Thêm vào đó, hàng năm, toàn cơ quan có tổ chức 1 cuộc họp sơ kết năm/họp cơ
quan để tạo điều kiện cho các dự án trong chơng trình trao đổi học tập kinh nghiệm lẫn
nhau. Mỗi một nhân viên đều có một ô văn th, khi có thông tin có thể gửi trực tiếp đến
họ và một bảng thông báo về tất cả các sự kiện. Trong Sổ tay văn phòng cũng ghi rõ hệ
thống cung cấp thông tin và thủ tục cho mợn sách. Nhân viên tham gia vào viết báo cáo
tháng và báo cáo năm dựa trên các mục tiêu của dự án. Tất cả nhân viên đợc khuyến
khích tham gia vào các hoạt động trao đổi kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau giữa các
đối tác và các tổ chức phi chính phủ khác.
3. Nhận xét tổng quan.
Ưu điểm.
- Cơ quan đã xây dựng đợc hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý nguồn nhân lực.
- Có sổ tay văn phòng và các thiết bị, phơng tiện thông tin, làm việc đảm bảo cho ng-
ời lao động hoạt động một cách an toàn.
- Có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
Nhợc điểm
7
- Việc sắp xếp tổ chức, quản lí nhân lực cha chặt chẽ, còn lơ là.
- Kế hoạch đào tạo cha rõ ràng, chậm, không đáp ứng nhu cầu của tổ chức và cá
nhân.
- Hệ thống lơngcha phù hợp, còn thấp nên nhiều cán bộ chuyển sang làm chỗ khác.
Nhận xét
Để cơ quan quản lí và phát triển nguồn nhân lực cần phát huy những điểm mạnh
mà tổ chức đã có và khắc phục những hạn chế liên quan đến việc sắp xếp, tổ chức,
quản lí nhân lực theo kết quả công việc, có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực một
cách có hiệu quả, cụ thể, rõ ràng, phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Hơn
nữa, cẫn xây dựng chế độ lơng, thù lao phù hợp để khuyến khích cán bộ công nhân
viên làm việc có hiệu quả và phục vụ lâu dài tại cơ quan.
II. Phơng pháp và giải pháp khắc phục.
1. Phơng hớng :
- Củng cố hệ thống tổ chức, quản lí và đánh giá cán bộ công nhân viên dựa theo kết
quả công việc.
- Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân.
- Xây dựng chế độ lơng, thù lao phù hợp, công bằng và đảm bảo theo quy định của
nhà nớc và pháp luật.
2. Giải pháp:
Giải pháp 1.
Xây dựngcố hệ thống tổ chức hiệu quả, gọn nhẹ và quản lý và đánh giá theo công
việc cho phép ngời lao động phát huy tính sáng tạo.
- Quản lý theo hiệu quả công việc: có bảng mô tả công việc cho mỗi cá nhân và có
bảng quản lí theo kết quả công việc.
- Cho phép ngời lao động phát huy tính sáng tạo:
Ví dụ: Bảng quản lí theo kết quả công việc:
Quản lý theo kết quả công việc dựa trên bảng phân tích công việc
Bản mô tả công việc là kết quả của việc phân tích công việc nên phải cập nhật
thờng xuyên.
Mỗi vị trí đều có một bản mô tả công vệc rõ ràng giúp cho ngời lao động hiểu rõ
đợc công việc của mình để họ có thể làm tốt công việc đợc giao, hết năm đánh giá và
cần thì bổ sung và điều chỉnh lại bản mô tả công việc.
1. Nội dung của bảng phân tích công việc
8
- Bảng mô tả công việc là một bảng việc trong đó mô tả các các yêu cầu nhiệm vụ
chính của công việc đợc giao.
- Bảng yêu cầu trình độ: Liệt kê các kiên thức kỹ năng , kinh nghiệm cần thiết để đáp
ứng yêu cầu công việc.
- Định mức kết quả công việc
Yêu cầu phải thực hiện công việc nào, trong thời gian nào? và định mức xác định kết
quả thành công của công việcra sao.
2. Các phơng pháp phân tích công việc
- Ngời quản lý: quan sát, phỏng vấn dựa theo bảng hỏi quy định trong sổ tay cơ quan.
- Ngời lao động: tự xây dựng bảng phân tích công việc, điền vào bảng phân tích và
đánh giá công việc theo quy định của cơ quan.
3. Tuyển dụng nhân lực:
Cơ quan sẽ tuyển dụng thêm cán bộ để bổ sung vào những vị trí trống theo nh
cơ cấu tổ chức đợc điều chỉnh trong năm 2001 để phù hợp với nhu cầu công việc và
khả năng và trình độ của cá nhân nhằm hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
Quá trình tuyển dụng gồm 3 bớc cụ thể nh sau:
Tìm kiếm ứng cử viên có
đủ tiêu chuẩn vào vị trí công
việc.
Quá trình ra quyết định
tuyển hay từ chối ứng cử
viên.
Là quá trình giới thiệu cơ
cấu tổ chức nhu cầu công
việ cho ngời lao động làm
quen với yêu cầu công việc.
Cơ quan phải làm tốt công tác định hớng làm cho ngời lao động làm quen công việc để
làm tốt công việc đợc giao.
Các nguồn tuyển dụng
a) Tuyển dụng từ nguồn bên trong.
+ Tuyển nhân viên cũ của cơ quan.
+ Từ ngay nhân viên trong công ty
+ Giới thiệu ngời trong công ty.
b) Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài:
Qua quảng cáo trên báo Việt Nam News, quảng cáo gửi sang các tổ chức phi
chính phủ khác.
Đánh giá kết quả công việc là một quá trình đánh giá chính thức việc thực hiện
kết quả của ngời lao động, sau đó thông báo kết quả cho ngời lao động biết (rất quan
trọng để ngời lao động biết đợc điểm yếu để tự khắc phục
9
Thu hút
Tuyển chọn
Định hớng
Qua trình này bao gồm 3 bớc:
Bớc 1: Xây dựng các tiêu thức đánh giá.
Bớc 2: Tiến hành đánh giá dựa trên tiêu thức này.
Bớc 3: Thông tin phản hồi từ phía ngời lao động (nếu là thông tin không tốt, gặp trực
tiếp để nói chuyện với ngời lao động. Bắt đầu nói về những u điểm sau đó đề cập tới
nhợc điểm).
4. Đánh giá kết quả công việc bằng mục tiêu
- Cách quản lí: quản lí theo quá trình và quản lí theo kết quả công việc.
VD: Bảng đánh giá kế hoạch công việc của cán bộ công nhân viên
Bảng phân tích, đánh giá công việc
Họ tên: Phòng:
Mục tiêu Hoạt động Định mức/chỉ
tiêu đánh giá
kết quả công
việc
Nguồn lực
cần thiết
Thời gian
Các lỗi thờng gặp khi đánh giá kết quả công việc:
- Thiên vị (theo cá nhân nào đó): ngời đánh giá thiên vị ngời này hoặc ngời kia trong
khi có những ngời khác làm việc tốt hơn
- Lỗi thái cực: ngời đánh giá quá dễ rãi hoặc quá khắt khe
- Lỗi định kiến: (từ nền văn hoá, theo nhóm ): ngời đánh giá có định kiến tốt hoặc
xấu
- Ngời xuất thân từ nông dân thì nhiệt tình nhng không sáng tạo
- Theo phân bố sẵn hoặc qui về một mứa trung bình
- Bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất
VD: đánh giá theo quí, tháng cuối cùng một ngới có sự kiện tốt/xấu thì sẽ đánh giá
tốt/xấu tất cho cả quá trình
Biện pháp để tránh những thiếu xót này:
- Phải đào tạo cho ngời đánh giá
- Xây dựng tiêu chí đánh giá tốt
- Nghe đánh giá của cả ngòi cấp dới và của những ngời khác
Tổ chức quá trình đánh giá kết quả công việc
a. Chu kì đánh giá:
Đánh giá theo chu kì: 6 tháng hoặc hàng năm theo nhu cầu của cơ quan.
10
b. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
- đánh giá ngời quản lí rất khó
- các tiêu thức đánh giá: khó lợng giá bằng số lợng
- các tiêu chi đánh giá cực kì phức tạp
- Bảng hỏi chấm điểm
c. Ngời đánh giá:
- Tự cán bộ công nhân viên
- Cấp trên quản lí, xem xét, đánh giá
- Đồng nghiệp đánh giá và nhân xét.
Để làm tốt công tác đánh giá kết quả công việc phải đào tạo ngời đánh giá để họ có thể
hiểu đợc mục đích của việc đánh giá.
Giải pháp 2.
Đào tạo và phát triển nhân sự.
Những ích lợi từ đào tạo
4 Tất cả các khoá đào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực thực hiện
công việc.
4 Đào tạo sẽ nâng cao kiến thức và cải thiện các kỹ năng và quan điểm
trong tổ chức.
4 Một kế hoạch đào tạo giúp chúng ta phát triển các kỹ năng của mỗi cá
nhân cũng nh của cả nhóm một cách có hệ thống để nâng cao năng lực
thực hiện công việc
.
4 Một kế hoạch đào tạo đảm bảo tất cả các khoá đào tạo sẽ góp phần
đạt đợc đợc mục đích và mục tiêu của tổ chức.
Chính sách phát triển nhân sự của cơ quan.
Mục tiêu của phát triển nhân sự là để u tiên các lĩnh vực sau:
Nâng cao hiểu biết và cam kết về nhiệm vụ của SCF cũng nh các thành tựu của tổ
chức.
Nâng cao ảnh hởng của Quỹ trong việc đạt đợc mục tiêu của mình thông qua việc
cải thiện năng lực thực hiện công việc của các cá nhân trong việc của họ.
Thông qua công việc của Quỹ để thúc đẩy thực hành tốt công việc với chất lợng
cao.
Khuyến khích tính sáng tạo, cởi mở, linh hoạt, phát triển bản thân và tinh thần học
hỏi.
11
Cung cấp các cơ hội cho nhân viên trong việc phát triển năng lực của họ.
Thiết lập chơng trình:
Chơng trình cơ quan ở Việt nam thực hiện 4 dự án chính và các hoạt động tập
trung vào trẻ và nghiên cứu thực hiện tại 5 tỉnh, Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay cơ quan đã có 3 nhân viên ngời nớc ngoài đợc tuyển mộ tại Anh và 36 nhân
viên địa phơng. Trong số nhân viên địa phơng có 16 ngời làm công tác dự án và 20
nhân viên làm việc về các lĩnh vực tài chính, hành chính và trợ giúp cho hai văn phòng
ở Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Quá trình phát triển nhân sự và đào tạo ở Cơ quan.
Gần đây cơ quan đang xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nhân lực.
Kế hoạch này sẽ củng cố các hoạt động phát triển, đào tạo, quản lý tổ chức và kỹ năng
hành chính trớc đây. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực sẽ phải xem xét chiến lợc khu
vực của cơ quan và các mục tiêu đặt ra trong báo cáo năm của Giám Đốc Chơng Trình
1998/99 và tài liệu chiến lợc quốc gia gần đây để đạt đợc một chơng trình đổi mới và
thành công.
Cơ quan đã có cam kết về vấn đề đào tạo và cung cấp một số cơ hội cho việc
tham gia vào công việc học tập và đào tạo. Gần đây nhân viên đã đợc tham gia vào các
khoá đào tạo tại chỗ, đào tạo tiếng Anh thờng xuyên, các khoá học chuyên ngành ngắn
hạn trong và ngoài nớc, các hoạt động học tập và trao đổi giữa các chơng trình, học
bổng ngắn hạn và dài hạn ở nớc ngoài. Nhân viên phải duy trì một bản ghi chép về các
khoá đào tạo họ đợc tham gia mỗi năm.
Các nhân viên cũng phải viết một báo cáo ngắn bao gồm kế hoạch thực hiện sau
khi đợc tham gia các khoá đào tạo và phản hồi lại những vấn đề chính mà họ đã học đ-
ợc từ các khoá đào tạo. Ngời phụ trách chịu trách nhiệm phỏng vấn đánh giá cá nhân
hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo của từng cá nhân và các u tiên sẽ đợc xem xét 6
tháng một lần và đánh giá thông qua quá trình làm việc của cá nhân đó.
Tổ chức đợc nhiều nơi mời tham gia các hội thảo, hội nghị, diễn đàn, các cuộc
họp trong nớc, khu vực và quốc tế, tham dự vào các hội thảo và các nhóm làm việc.
Bằng việc cung cấp các cơ hội cho nhân viên tham gia các hội nghị và hội thảo nh vậy
nên cơ hội tìm kiếm thông tin và các ý tởng mới nhất qua việc liên hệ với các cán bộ
đồng đẳng, chuyên gia các ngành đã đợc tăng lên rõ rệt. Tuy nhiên, việc chọn lựa hội
thảo nào là liên quan nhất hoặc u tiên nhất vẫn còn ngẫu nhiên hoặc thụ động. Quá
trình lựa chọn ngời tham dự rất rõ ràng nhng cha có hệ thống. Gần đây việc lựa chọn
này vẫn cha áp dụng việc xếp theo thứ tự u tiên theo nhóm hoặc theo mục tiêu của tổ
chức. Cơ hội khám phá thông tin nhiều hơn thông qua việc sử dụng Internet vẫn cha
tiến bộ, cha đợc coi là nguồn thông tin có sẵn đối với cơ quan.
Việc tham gia vào đào tạo phải xem xét đến nhu cầu và bao gồm cả nhu cầu của
đối tác. Cơ quan đã gửi nhân viên và đối tác dự các khoá hoc thiết thực của Dự án đào
tạo của các tổ chức phi chính phủ tại Hà nội. Cơ quan đã đóng góp một số tiền nhất
định hàng năm để có thể giữ đợc những xuất học trong lịch đào tạo hàng năm của họ.
12
Có một số tổ chức đào tạo t nhân khác tại Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh chào mời
các khoá đào tạo nhng cơ quan hạn chế việc liên hệ với những tổ chức này.
Chúng ta mong đợi đề xuất về kế hoạch đào tạo này sẽ cung cấp một khung đào
tạo có hệ thống trong tơng lai. Đề xuất này cho phép nhân viên cân nhắc cơ hội đào
tạo với các u tiên phát triển chuyên ngành của mình. Nó cũng cho phép các nhóm lập
kế hoạch cho chơng trình đào tạo cho các thành viên trong nhóm mà kế hoạch này
phản ánh mục tiêu của dự án và trong phỏng vấn đánh giá cá nhân hàng năm, và cuối
cùng kế hoạch này khẳng định rằng tổ chức đang xây dựng năng lực của nhân viên để
đáp ứng mục tiêu quốc gia, khu vực và quốc tế của tổ chức.
Việc phân tích nhu cầu đào tạo không chính thức đã đợc áp dụng không thờng
xuyên trong vòng 4 tháng (một phần của công việc của Phó Giám Đốc Chơng Trình).
Kế hoạch đào tạo là một phản ánh của nghiên cứu và điều tra không chính thức.
Liên kết kế hoạch đào tạo với các yếu tố phát triển nguồn nhân lực
(Hệ thống lơng, phỏng vấn đánh giá nhân viên, các điều kiện và điều khoản lao
động)
Kết quả của việc xem xét gần đây về điều kiện và điều khoản đã cung cấp một
hệ thống bậc lơng xếp theo năng lực. Điều này đợc phản ánh trong hệ thống lơng mới.
Thông qua việc kết hợp cơ cấu lơng mới, trình độ của từng vị trí và một kế hoạch đào
tạo có hệ thống, tổ chức đang giám sát và đánh giá kế hoạch nghề nghiệp và phát triển
dài hạn cho nhân viên. Kế hoạch đào tạo phát triển và xây dựng năng lực nhân viên đợc
nhìn nhận nh là một phần của kế hoạch phát triển nguồn lực vững chắc ở Việt nam. Đề
nghị tham khảo bảng chiến lợc nguồn lực chơng trình trong kế hoạch quản lý nguồn
lực.
Phơng pháp để xây dựng một kế hoạch đào tạo
B ớc 1: Đánh giá tình hình hiện nay
Tóm tắt cơ cấu của chiến lợc khu vực, chiến lợc quốc gia, báo cáo năm của Giám
Đốc chơng trình và phơng pháp làm việc chéo trong chơng trình và các phần thuộc
về yêu cầu của tổ chức và cá nhân.
Đánh giá các kỹ năng và kiến thức hiện nay phản ánh việc đào tạo phát triển nhân
viên trớc đây.
Xác định các kỹ năng và kiến thức đáp ứng đợc mục tiêu và mục đích của tổ chức.
B ớc 2: Dự kiến cho t ơng lai
Dự kiến xem một kế hoạch đào tạo sẽ làm lợi nh thế nào cho tổ chức về mặt quản
lý, làm việc với đối tác, thông tin, giáo dục , kế hoạch chiến lợc, các mục đích của
chiến lợc quốc gia và chiến lợc vùng.
13
B ớc 3: Thu thập thông tin
Xác định nhu cầu và khái niệm từ những nơi khác về xắp xếp thứ tự u tiên đào tạo
cho nhân viên và các điều tra cá nhân.
Xác định những cản trở cần phải vợt qua (điều tra và ngời cung cấp thông tin chính)
Xác định xem cần phải làm gì (khoảng cách/lỗ hổng) và nh thế nào (các phơng án
đào tạo)
B ớc 4: Thiết kế một kế hoạch đào tạo
Xác định hành động cần làm theo năng lực và mục tiêu của tổ chức
Định nghĩa hệ thống lựa chọn nhân viên để đào tạo
Phân chia trách nhiệm cho việc quản lý và đánh giá
Lên thời gian biểu
Thực hiện kế hoạch đào tạo:
Trong năm đầu tiên thực hiện công việc này, Phó Giám Đốc Chơng Trình (Cố
Vấn nguồn lực cho chơng trình) sẽ làm việc cùng với Điều Phối Viên Hành Chính tại
Hà nội. Điều Phối Viên Hành Chính sẽ có trách nhiệm chuyên về điều phối và quản lý
các công việc hậu cần của đào tạo. Điều Phối Viên Hành Chính (cùng t vấn với Quản
Lý Chơng Trình thành phố HCM) sẽ có trách nhiệm về tổ chức các chơng trình đào tạo
theo lịch kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ có trách nhiệm trong việc
khẳng định rằng các nhân viên đợc tham gia ba nhu cầu đào tạo u tiên đầu tiên mà họ
đã nêu ra trong kiểm điểm cá nhân. Một cuộc họp lập kế hoạch và quản lý nguồn lực
hàng năm sẽ đợc tổ chức để đánh giá ảnh hởng của chơng trình đào tạo trong năm và
xác định mục tiêu đào tạo cho nhân viên trong tơng lai dựa trên mục tiêu của tổ chức
và mục đích của chơng trình. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ mang tới cuộc họp này
danh sách cập nhật về các u tiên đào tạo của mỗi cá nhân (đợc lấy ra từ kiểm điểm cá
nhân) để thiết kế kế hoạch đào tạo cho các năm tiếp theo.
Tiêu chuẩn tham gia một khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo:
1. Khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo đợc miêu tả trong kế hoạch đào tạo nhân viên
quốc gia, hoặc;
2. Khoá đào tạo hay hoạt động đào tạo phù hợp với danh sách các lĩnh vực phát triển
chuyên ngành cho các cá nhân dựa trên kiểm điểm cá nhân hàng năm, và;
3. Khoá học đáp ứng đợc năng lực mà trong bản mô tả công việc nêu ra
4. Mỗi cá nhân có thể chứng minh mục tiêu của hoạt động đào tạo gắn với mục tiêu
của dự án hay của chơng trình nh thế nào.
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét