Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 5
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
II.1. Khái niệm về Chiến lược
II.1.1. Các đònh nghóa về Chiến lược:
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): Chiến lược là sự ấn đònh những
mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hoạt động hoặc phân phối những nguồn tài nguyên thiết yếu để
thực hiện những mục tiêu đó.
Theo James B.Qyuinn (ĐH Dartmouth): Chiến lược là kế hoạch nhằm
phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và các loạt hành động của đơn vò
thành một tổng thể.
Theo William F.Glueck: Chiến lược là kế hoạch tổng hợp, dễ hiểu và
thông nhất được thảo ra nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 6
Tuy nhiên, ngày nay những đònh nghóa trên đã không còn phù hợp. Giờ
đây hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động và
phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm … Vì
vậy các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội thò trường và tạo ưu thế cạnh
tranh trên thò trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm
năng của mình trong bối cảnh thường xuyên có những biến động của các yếu tố
bên ngoài sao cho có hiệu quả cao, nhằm đạt được các mục tiêu và chiến lược
của công ty.
Như vậy, chiến lược giúp các công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một
bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty, bên kia là các cơ hội
và vò thế cạnh tranh trên thò trường
II.1.2 Quản trò chiến lược :
Quản trò chiến lược được đònh nghóa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong đònh nghóa
này, quản trò chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trò, tiếp thò, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin các
lónh vực kinh doanh để đạt được sự thành công của tổ chức.
II.1.3. Các giai đoạn quản trò chiến lược:
Theo Fred R.David , quản trò chiến lược gồm 03 giai đoạn :
Hình thành chiến lược.
Thực hiện chiến lược.
Đánh giá chiến lược.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 7
Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá
Các yếu tố bên ngoài
(EFE)
Ma trận
Hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá
Các yếu tố bên trong
(IFE)
Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp
Ma trận
Điểm mạnh – Điểm yếu
– Cơ hội – Nguy cơ
(SWOT)
Các phương pháp Porfolio
Ma trận BCG
Ma trận Mc. Kinsey
Ma trận HOFER
Ma trận bên trong – bên
ngoài (IE)
Ma trận vò trí chiến lược
và đánh giá hành động
(SPACE)
Ma trận chiến lược chính
Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết đònh
Ma trận hoạch đònh chiến lược đònh lượng (QSPM)
II.2. Các loại chiến lược trong thực tiễn
II.2.1 Các chiến lược kết hợp
II.2.1.1.Kết hợp phía trước
Kết hợp phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả
để việc thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
II.2.1.2 Kết hợp về phía sau:
Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà cung cấp.
Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền
kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này có thể đặt biệt thích
hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt
hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.
II.2.1.3.Kết hợp theo chiều ngang:
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 8
Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Một trong các
khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trò chiến lược ngày nay là khuynh hướng
kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại
và chiếm lónh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu
quả về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.
II.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung:
II.2.2.1.Thâm nhập thò trường:
Chiến lược thâm nhập thò trường nhằm làm tăng thò phần cho sản phẩm
hoặc dòch vụ hiện có trong các thò trường hiện có bằng các nổ lực tiếp thò lớn
hơn.Chiến lược được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết
hợp với chiến lược khác.Thâm nhập thò trường gồm có việc tăng số lượng nhân
viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi,
hoặc gia tăng các nổ lực quảng cáo.
II.2.2.2 Phát triển thò trường:
Phát triển thò trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dòch vụ
hiện có vào những khu vực đòa lý mới.
II.2.2.3.Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hòi
những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 9
II.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
Có 3 loại chiến lược mở rộng hoạt động tổng quát đó là chiến lược đa
dạng hóa hoạt động đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp. Nói chung, các
chiến lược đa dạng hóa hoạt động ngày càng ít phổ biến hơn và các công ty ngày
càng khó quản lý các hoạt động kinh doanh khác nhau.
a. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm
hoạc dòch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
b. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dòch vụ mới không có liên hệ với nhau.
c. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các
sản phẩm hoặc dòch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có
II.2.4 Các chiến lược khác:
Ngoài các chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu và chiến lược đa
dạng hóa hoạt động, các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược liên
doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt các hoạt động, thanh lý hoặc một chiến lược
kết hợp.
II.2.4.1.Liên doanh:
Liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các công
ty thành lập nên một công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác các cơ hội nào
đó. Thường thì hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty riêng biệt
khác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công ty mới đó. Các hình thức hợp
doanh khác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối
chéo sản phẩm. Các liên doanh và hợp đồng hợp tác đang được sử dụng rất
nhiều ở nước ta và chúng cho phép các công ty cải thiện những mối liên hệ hợp
tác, để có được vốn và kỹ thuật, phát triển những sản phẩm mới và thâm nhập
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 10
vào các thò trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa những
rủi ro.
II.2.4.2. Thu hẹp bớt hoạt động:
Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông
qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang sụt giảm. Đôi khi được gọi là chiến lược xem xét lại hay tổ chức lại, Việc
thu hẹp bớt hoạt động lập ra nhằm cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty.
II.2.4.3.Cắt bỏ bớt hoạt động:
Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bớt hoạt động.
Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư
hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của
chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các hoạt động kinh doanh
không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động
của công ty
II.2.4.4.Thanh lý:
Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trò thực của
chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó có
thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt
động thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn.
II.2.4.5. Chiến lược tổng hợp :
Rất nhiều công ty, nếu không nói là đa số các công ty đều theo đuổi kết
hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược tổng hợp có
thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa. Không có một công ty nào có khả
năng theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty. Các công ty và các cá
nhân phải lựa chọn giữa các chiến lược và tránh mắc nợ tràn lan.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 11
Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên và
năng lực phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có lợi thế. Trong các công ty
có những hoạt động đa dạng một chiến lược tổng hợp thường được sử dụng khi
các bộ phận khác nhau theo đuổi các chiến lược khác nhau. Ngoài ra, các công
ty đang cố gắng duy trì hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ như
cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, và thu hẹp bớt hoạt động cùng một lúc.
II.3. Mô hình quản lý chiến lược
II.3.1. Khung hình thành chiến lược
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 12
- QUẢN TRỊ
- TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN
- MARKETING
- NGHIÊN CỨU & PHÁT TRIỂN
- HỆ THỐNG THÔNG TIN
ĐIỂM YẾU
Công
nghệ
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Chính trò
Pháp luật
Văn hóa
Xã hội
nhân khẩu
Đòa lý
tự nhiên
Đối thủ tiềm ẩn:
Saigon Postel, Cty
VT quân đội
Rào cản cạnh tranh
Đối thủ cùng
ngành: Saigon
Postel, Viettel
Sản phẩm thay thế
Nhà cung
cầp
Khách
hàng
SO SÁNH VỚI ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
CƠ HỘI NGUY CƠ
ĐIỂM MẠNH
CÁC CHIẾN LƯC MONG
MUỐN
CÁC CHIẾN LƯC CÓ THỂ
CHIẾN LƯC ĐƯC CHỌN
Kinh tế
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 13
II.3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài:
II.3.2.1. Môi trường vó mô:
Các ảnh hưởng của môi trường vó mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trò,
xã hội, tự nhiên, và công nghệ.Việc phân tích môi trường vó mô giúp cho tổ chức
biết được mình đang đối diện với những gì.
Yếu tố kinh tế.
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vó mô. Nó
ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau.
Các yếu tố kinh tế bao gồm: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp
tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và
tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán.
Yếu tố chính trò và pháp luật.
Các yếu tố này là sự ổn đònh của thể chế chính trò, sự thay đổi hiến pháp,
các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
Những quy đònh của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế, bảo vệ
môi trường, các sắc luật thuế, quy đònh trong lónh vực ngoại thương, đầu tư trong
và ngoài nước, các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới
môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
Yếu tố xã hội, văn hóa, đòa lý.
Những thay đổi về đòa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức
nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng. Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi về
quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ
tăng dân số, sự dòch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 14
Yếu tố tự nhiên.
Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến
các hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn
năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, dòch họa.
Yếu tố công nghệ.
Những phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh
đến các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoạc những khó khăn cho tổ chức. Các yếu
tố công nghệ gồm: Sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu
mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên
cứu phát triển, bảo vệ bản quyền.
Các yếu tố thuộc môi trường vó mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động
lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố
trong mối quan hệ qua lại với nhau
II.3.2.2.Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp ảnh hưởng tác động trực diện đến tổ chức, quy đònh
tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản
là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, các sản phẩm thay thế
Đối thủ cạnh tranh.
Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt. Do đó, việc nhận
diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác đònh được ưu thế, nhược điểm,
khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng
nhằm giúp tổ chức hoạch đònh chiến lược của mình chủ động hơn.
Khách hàng.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 15
Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức. Lượng khách hàng càng tăng thì
mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài
sản có giá trò nhất của tổ chức. Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía
cạnh: Sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm,
quan điểm của khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng thay
đổi sản phẩm.
Nhà cung cấp.
Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: Vật tư, thiết
bò, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản
xuất kinh doanh của tổ chức.
Các đối thủ tiềm ẩn.
Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thò trường, hay rút lui khỏi thò
trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó
mang lại.
Các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức.
Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bò tụt lại
với các thò trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành
nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
II.3.3 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm:
Quản trò: Hoạch đònh (plan), tổ chức (organization), thúc đẩy (promotion),
nhân sự (Personel), kiểm soát (Controll) .
Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu
vào thành hàng hoá và dòch vu.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 16
Tài chính – Kế toán: Các chức năng tài chính – kế toán, các quyết đònh
đầu tư, tài chính, tiền lãi cổ phần . . . , các loại chỉ số tài chính cơ bản. .
Marketing: bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán
hàng, hoạch đònh dòch vụ và sản phẩm, đònh giá, phân phối, nghiên cưú thò
trường, phân tích cơ hội . . . .
Nghiên cứu và Phát triển (R&D): bao gồm tất cả các hoạt động nhằm
phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất
lượng sản phẩm, hay cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí
II.3.4 Thiết lập chiến lược dài hạn
Nhằm mục đích đưa ra các phương án để:
Tận dụng thời cơ ( cơ hội – O – Opportunities )
Hạn chế nguy cơ ( đe doạ – T – Threats )
Phát huy điểm mạnh ( S – Strengths )
Khắc phục điểm yếu ( W – Weaknesses )
Để lựa chọn chiến lược hoạt động dài hạn của công ty, căn cứ vào điều
kiện thực tế, dùng ma trận Điểm mạnh–điểm yếu– cơ hội– mối nguy cơ
(SWOT) sẽ cho ta loại bỏ những chiến lược không cần thiết hay không mang
tính mục tiêu.
II.4 Các công cụ hoạch đònh chiến lược
II.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trò, chính phủ, tự nhiên,
công nghệ có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 17
II.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm
ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này.
II.4.3 Ma Trận SWOT.
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa của môi trường
bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Các yếu tố đó có thể được
sắp xếp thành một ma trận để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Ma trận SWOT có dạng như sau:
Hình 2.1: Ma trận SWOT
(Fred R. David, Khái luận về quản trò chiến lược.)
NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S
Liệt kê các điểm mạnh
. . . . .
NHỮNG ĐIỂM YẾU - W
Liệt kê các điểm yếu
. . . . .
CÁC CƠ HỘI – O
Liệt kê các cơ hội
. . . . .
CÁC CHIẾN LƯC SO
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
. . . . .
CÁC CHIẾN LƯC WO
Vượt qua những điểm
yếu bằng cách tận dụng
. . . . . các cơ hội
CÁC MỐI ĐE DOẠ – T
Liệt kê các mối đe dọa
CÁC CHIẾN LƯC ST
Sử dụng các điểm mạnh
để tránh các mối đe doạ
CÁC CHIẾN LƯC WT
Tối thiểu hoá các điểm
yếu để tránh các mối đe
doa
S : Strengths = Những mặt mạnh.
W : Weaknesses = Các mặt yếu.
O : Opportunities = Các cơ hội.
T : Threats = Các nguy cơ.
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Chương II. Cơ sở lý thuyết
Trang 18
Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trò
trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách
khoa học. Điều quan trọng là các nhà quản trò phải xác đònh được đâu là các cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm.
Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh
nghiệp thì rất có thể khác nhau.
Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó
thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch
đònh chiến lược.
Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ
hữu cơ vớ nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở
thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng.
Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh
giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những
nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vò thế cạnh tranh của công ty.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó
khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Sau khi đã xác đònh các yếu
tố cơ bản, các nhà quản trò cần áp dụng một quy trình phân tích:
Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả
thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết đònh chiến lược nào là tốt
nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận
SWOT đều được chọn lựa để thực hiện.
Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trò đều mong muốn tổ
Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét