Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
4. Tính đa dạng của lực lượng lao động:
Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của
nơi làmviệc.Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều người
đã từng cóquan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp như là
cách thức đa dạnghoá nguồn nhân lực. Tuy nhiên những cải tiến liên tục không làm cho
đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiện quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân
lực.
Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển
nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịch lên vị trí
cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong
những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức.
Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của
công nghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những
kiến thứcmới, rèn luyện những kỹ năng mới.
5. Mong muốn của người lao động:
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các
giá trị và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp
đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác
nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh
ngày càng tăng.
Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất
lượng cuộc sống. Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ
biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ
thuật máy tính vàđiều đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực.
6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức:
Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến
cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủtác dụng đối
với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt
đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành
Page 5
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
quản trị nguồn nhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định
của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
ở các tổ chức.
1.2 Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Các Môi Trường Văn Hóa
Khác Nhau
Văn hóa ảnh hưởng rất mạnh đến việc thiết lập chính sách và thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia có thể ành hưởng đến hiệu quả của
các chính sách và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực quốc
tế cần đảm bảo rằng quản trị nguồn nhân lực và định hướng văn hóa của người lao động
phù hợp với nhau.
Trong thời đại toàn cầu như ngày nay, công nghệ đã giúp mang thế giới lại gần nhau
Hơn và tạo điều kiện cho nhiều người thuộc nhiều nền văn hóa khác nhau có cơ hội
làm việc và giao tiếp cùng nhau.
1.2.1 Sự khác biệt về văn hóa
Hofstede đề cập đến 5 thành phần văn hóa thể hiện sự khác biệt giữa các dân tộc:
Khoảng cách quyền lực
Chủ nghĩa cá nhân
Tính mạnh, tínhyếu (Nam tính)
Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng
Định hướng dài hạn/ngắn hạn
1.2.1.1. Quyền lực khoảng cách (PD)
Thể hiện mức độ bất bình đẳng đã tồn tại và được chấp nhận giữa những người có
và không có quyền lực trong xã hội. PD cao đồng nghĩa với việc xã hội chấp nhận sự phân
phối không công bằng về quyền lực và mọi người đều hiểu “chỗ đứng” của mình trong xã
hội, cấp dưới (người có quyền lực thấp) phải tuyệt đối tuân theo mệnh lệnh của cấp trên
(người có quyền lực cao). Cấp trên là người có quyền quyết định. Còn PD thấp có nghĩa là
quyền lực được chia sẻ và được phân tán đồng đều trong xã hội và mọi thành viên trong xã
Page 6
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
hội xem mình bình đẳng với người khác, cấp dưới không phải nhất tuân theo mệnh lệnh
cấp trên, mà thông qua cấp trên điều phối để công việc của họ được thực hiện trôi chảy.
Theo kết quả nghiên cứu của Hofstede thì những nước châu Mỹ La tinh như: Panama,
Guatemala, Venezuala, Mexico, và các nước châu Á như: Ấn Độ, Malayxia, Philippines là
những nước có khoảng cách quyền lực cao. Còn những nước như: Mỹ, Canada, Áo, Anh,
Úc, Đan Mạch thì ở mức độ từ trung bình đến thấp.
Ứng dụng: Theo mô hình Hofstede, trong một đất nước có PD cao như Malaysia (104),
bạn chỉ được gửi báo cáo cho đội ngũ quản lý cấp cao và chỉ vài lãnh đạo cấp cao có quyền
lực mới được tham gia vào cuộc họp kín.
Đặc điểm Gợi ý
High PD Công ty tập trung.
Phân cấp mạnh.
Hố sâu ngăn cách giữa bồi
thường, quyền lực và sự tôn trọng.
Công nhận quyền lực của lãnh
đạo.
Cần phải hỏi ý kiến cấp cao
nhất mới có câu trả lời.
Low PD Tổ chức phẳng hơn
Cấp trên và cấp dưới bình đẳng
với nhau.
Sử dụng sức mạnh đội nhóm
Nhiều người cùng ra quyết định.
Page 7
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
1.2.1.2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV)
Mô tả mối quan hệ cá nhân với những người xung quanh, qua đó cho thấy mối
tương quan giữa tính cá nhân và tập thể. IDV cao chứng tỏ cá nhân đó có kết nối lỏng lẻo
với mọi người, thành tích cá nhân được đề cao, mọi người ít kỹ, tự tin vào bản thân mình.
Những xã hội như vậy cho phép mức độ tự do cá nhân rất rộng rãi và mỗi người
phải tự chăm lo đến lợi ích cá nhân của bản thân mình. Tại các quốc gia có IDV cao, mọi
người thường ít kết nối và ít chia sẻ trách nhiệm với nhau ngoại trừ gia đình và một vài
người bạn thân. Còn trong xã hội có IDV thấp (chủ nghĩa tập thể cao), các cá nhân cam kết
làm việc theo nhóm, sẵn sàng hi sinh vì người khác. Quy mô nhóm cũng lớn hơn và thành
viên chịu trách nhiệm nhiều hơn cho mỗi thành viên khác trong nhóm. Các chuẩn mực đạo
đức cũng được coi là quan trọng hơn hệ thống quy định chính thức trong việc thi hành
mệnh lệnh.
Ứng dụng: Phân tích của Hofstede cho thấy các nước Trung Mỹ như Panama và
Guatemala là những nơi có điểm IDV rất thấp (tương ứng là 11 và 6). Do đó cộng đồng sẽ
dễ dàng hiểu và đón nhận một chiến dịch tiếp thị nhấn mạnh lợi ích của việc phục vụ cộng
đồng hoặc gắn kết với phong trào chính trị. Tuy nhiên, theo thời gian, mối tương quan giữa
chủ nghĩa cá nhân và tập thể cũng có thể thay đổi. Vídụ: Ở Nhật Bản, chủ nghĩa cá nhân có
chiều hướng gia tăng, và hiện Nhật Bản là nước có chủ nghĩa cá nhân cao hơn các nước
châu Á khác.
Đặc điểm Gợi ý
IDV cao Tôn trọng thời gian và nhu cầu
tự do của người khác
Thích thử thách và mong đợi
tưởng thưởng vì đã lao động chăm chỉ.
Tôn trọng quyền riêng tư.
Công nhận thành quả
Đừng hỏi quá nhiều thông tin cá
nhân.
Khuyến khích tranh luận và thể
hiện ý tưởng cá nhân.
IDV thấp Nhấn mạnh xây dựng kỹ năng
để trở nên xuất chúng trong một lĩnh
vực nào đó
Làm việc vì phầnthưởng vật
Tôn trọng sự thông thái và tuổi
tác.
Trấn áp cảm xúc để tạo ra môi
trường làm việc hòa hợp.
Page 8
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
chất.
Sự hài hòa quan trọng hơn sự
trung thực.
Tôn trọng truyền thống và chỉ
muốn thay đổi từ từ.
1.2.1.3. Tính mạnh/tính yếu (nam tính) (MAS)
Kích thước này đề cập đến việc xã hội gắn kết và đề cao vai trò truyền thống của
nam và nữ ra sao. Xã hội có MAS cao là những nơi nam giới được trông đợi phải là trụ cột,
quyết đoán và mạnh mẽ còn phụ nữ sẽ không được giao trọng cách và công việc vốn thuộc
về nam giới. Ngược lại, xã hội có MAS thấp không đảo ngược vai trò giới tính mà chỉ đơn
giản là làm mờ vai trò của nó. Ở đó, nữ giới và nam giới làm việc cùng nhau trên nhiều
ngành nghề. Đàn ông được phép yếu đuối và phụ nữ có thể làm việc chăm chỉ để tiến thân
trên sự nghiệp.
Ứng dụng: Nhật Bản có chỉ số MAS rất cao là 95 trong khi đó Thụy Điển lại chỉ có 5
điểm. Theo phân tích của Hofstede, nếu định mở một văn phòng tại Nhật Bản, bạn chỉ có
thể có thành công lớn nếu chỉ định một nhân viên nam dẫn dắt đội và có lực lượng nam
giới áp đảo trong nhóm. Tại Thụy Điển, bạn phải thành lập đội nhóm dựa trên việc phân bổ
hợp lý các kỹ năng chứ không phải giới tính.
Đặc điểm Gợi ý
MAS cao Đàn ông là giống đực còn phụ
nữ là giống cái.
Có sự khác biệt rõ giữa công
việc của nam giới và nữ giới.
Chú ý tới sự phân biệt giữa vai
trò của nam và nữ.
Khuyến cáo nam giới không nên
thảo luận hoặc đưa ra các quyết định
cảm tính.
MAS thấp Namgiới làm được thì nữ giới
cũng làm được.
Người phụ nữ thành công và
quyền lực sẽ được trọng vọng.
Tránh xa tâm lý “câu lạc bộ của
các chàng trai”.
Đảm bảo rằng công việc không
phân biệt đối xử giới tính.
Đối xử bình đẳng giữa nam và
nữ.
Page 9
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
1.2.1.4. Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng (UAI):
Thể hiện mức độ lo lắng của các thành viên trong xã hội về những tình huống
không chắc chắn hoặc không biết. Quốc gia có điểm UAI cao luôn cố gắng tránh xa các
tình huống không rõ ràng hết mức có thể. Xã hội đó được điều chỉnh bởi các quy tắc, trật
tự và luôn tìm kiếm một “sự thật” chung. UAI thấp điểm cho thấy xã hội đó thích hưởng
ứng sự kiện mới và các giá trị khác biệt. Có rất ít quy tắc chung và người dân được khuyến
khích tự do khám phá sự thật. Dựa trên kết quả nghiên cứu của Hofstede thì Bỉ, Hi Lạp,
Uguguay, Bồ Đào Nha, Nhật Bản và Hàn Quốc là những nước ít dám chịu rủi ro. Ngược
lại, Đan Mạch, Thụy Điển ,Hồng Kông, Singapore , Anh, Mỹ, Canada là những nước dám
chịu rủi ro.
Ứng dụng: Kích thước văn hóa của Hofstede chỉ ra rằng khi thảo luận về một dự án với
người Bỉ, quốc gia có điểm UAI là 94, bạn nên điều tra nhiều trường hợp và chỉ cần trình
bày một vài lựa chọn nhưng phải đầy đủ thông tin chi tiết về kế hoạch rủi ro và ngẫu nhiên.
(Lưu ý sự khác biệt văn hóa giữa người nói tiếng Pháp và tiếng Hà Lan ở Bỉ!)
Đặc điểm Gợi ý
UAI cao Cách thức kinh doanh cứng
nhắc với nhiều luật lệ và quy tắc
Cần và yêu cầu phải có cấu trúc
Cảm giác lo lắng căng thẳng lấn
át cảm xúc và biểu hiện.
Tránh né sự khác biệt.
Hiểu rõ về mong đợi và thước
đo của mihf.
Lập kế hoạch, chuẩn bị và giao
tiếp thường xuyên và rõ ràng, có kế
hoạch chi tiết và tập trung vào mặt
chiến thuật của dự án.
Biểu hiện thái độ bằng giọng
nói và cử chỉ tay chân.
UAI thấp Thái độ kinh doanh linh động.
Lo lắng về kế hoạch dài lâu hơn
là những việc xảy ra hằng ngày.
Chấp nhận thay đổi và rủi ro.
Không áp đặt quy tắc hoặc cấu
trúc không cần thiết.
Giảm thiểu các phản ứng nặng
tình cảm bằng cách giữ bình tĩnh và
suy nghĩ kỹ trước khi nói.
Page 10
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
Thể hiện sự tò mò khi khám phá
ra điểm khác biệt.
1.2.1.5. Định hướng dài hạn/ngắn hạn
Kích cỡ này đề cập đến việc xã hội đánh giá các giá trị xã hội lâu đời chứ không
phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào. Đây là chiều thứ năm mà Hofstede thêm vào
sau khi tìm ra mối liên kết mạnh mẽ với triết học Nho giáo của các quốc gia châu Á. Từ đó
dẫn tới cách cư xử hoàn toàn khác biệt so với các nền văn hóa phương Tây. Tại các quốc
gia có điểm LTO cao, người ta quan trọng việc thực hiện các nghĩa vụ xã hội và tránh bị
“mất mặt” trước đám đông.
Ứng dụng: Theo phân tích của Hofstede, Hoa Kỳ và Anh Quốc là 2 quốc gia có điểm LTO
thấp cho thấy bạn có thể mong muốn bất kì điều gì liên quan tới sáng tạo và ý tưởng mới
lạ. Mô hình này hàm ý rằng người dân ở Mỹ và Anh không đánh giá cao các giá trị truyền
thống như nhiều nơi khác và sẵn sàng giúp bạn thực hiện các kế hoạch sáng tạo miễn là họ
được tham gia. (Phát hiện này có thể gây ngạc nhiên cho người dân ở Anh, nơi có nhiều
hiệp hội truyền thống!)
Đặc điểm Gợi ý
LTO cao Gia đình là tế bào của xã hội.
Cha mẹ và nam giới có nhiều
quyền hơn so với con trẻ và phụ nữ.
Đạo đức làm việc cao.
Đề cao học vấn và đào tạo.
Tôn trọng các giá trị văn hóa.
Không phô diễn ngông cuồng và
hành động nhẹ dạ.
Tưởng thưởng cho sự kiên trì,
trung thành và cam kết.
Tránh làm bất cứ điều gì gây “mất
mặt”
Low LTO Khuyến khích sự bình đẳng.
Chủ nghĩa cá nhân và sáng tạo
cao.
Đối xử với người khác theo
cách bạn muốn được đối xử.
Tự tìm kiếm, tự thực hiện.
Mong muốn được sống theo tiêu
chuẩn và quy tắc do mình tự đề ra.
Tôn trọng người khác.
Không ngần ngại thay đổi khi cần
thiết.
Page 11
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
Để tìm hiểu thêm về số điểm của từng quốc gia cũng nhu tìm hiểu thêm về nghiên
cứu của Hofstede, hãy ghé thăm trang web của ông.
Lưu ý:
Phân tích của Hofstede được thực hiện theo quốc giavà có vẻ thích hợp với nhiều
nước nhưng lại không hợp lý cho những quốc gia được cơ cấu dựa trên nguồn gốc dân tộc
hay địa lý. Ví dụ tại Canada, Văn hóa của người Canada nói tiếng Pháp sẽ khá khác biệt so
với những người Canada nói tiếng Anh. Hoặc ở Italy, điểm nam tính sẽ khác nhau giữa
miền Bắc và miền Nam.
Điểm cốt lõi:
Văn hóa đóng vai trò rất lớn trong việc điều chỉnh quy tắc và mối quan hệ giữa các
cá nhân tại nơi làm việc. Được nuôi dưỡng trong nền văn hóa nào thì tự nhiên bạn sẽ được
chuẩn bị về hành vi ứng xử phù hợp với nền văn hóa ấy mà không cần phải suy nghĩ về
phản ứng, sở thích và cảm xúc của bạn.
Nhưng khi bước vào một nền văn hóa khác, đột nhiên mọi thứ sẽ thay đổi. Bạn
không biết phải làm gì hoặc nói gì cho phù hợp. Do đó bạn nên sử dụng mô hình kích
thước văn hoá của Hofstede để đánh giá cách tiếp cận, các quyết định và hành động cho
phù hợp với nhận thức chung của xã hội khi nghĩ và phản ứng với hành động đó của bạn.
Tất nhiên sẽ không có xã hội nào đồng nhất từ trên xuống dưới và luôn có độ lệch
so với tiêu chí Hofstede nhưng ít nhất bạn vẫn không bị lạc đường vì đã có sẵn cẩm nang
hướng dẫn. Người ta thường sợ những gì không biết và bạn sẽ được thúc đẩy bởi sự tự tin
và sự an tâm từ việc nghiên cứu mô hình văn hóa này.
1.2.2 Áp dụng vào cuộc sống:
• Dành chút thời gian xem xét thang điểm của từng quốc gia do Hofstede xác định. Đặc
biệt chú ý đến các quốc gia mà cộng sự của bạn đang sống.
• Từ bảng điểm đó, hãy suy nghĩ về các tương tác đã xảy ra giữa bạn và cộng sự ở các
nước khác. Việc đối thoại và liên kết có có ý nghĩa hơn sau khi nghiên cứu 5 kích cỡ này
không?
Page 12
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
• Thách thức chính mình tìm hiểu thêm về một nền văn hóa cụ thể. Nếu công việc của bạn
đòi hỏi phải tiếp xúc với người nước ngoài, hãy xem thang điểm của nước đó và áp dụng
điểm Hofstede để khám phá và xác định những gì cần biết
• Nếu được yêu cầu làm việc với một người đến từ một nền văn hóa khác, sử dụng điểm số
của Hofstede và ghi chú về cách tiếp cận của bạn, cần chuẩn bị cái gì để thảo luận, và lý do
tại sao bạn làm như vậy. Sau đó, đánh giá hiệu suất của bạn và nghiên cứu sâu hơn để
chuẩn bị cho lần tới.
• Trên hết là bạn phải biến sự nhạy cảm về văn hóa trở thành một phần của cuộc sống hàng
ngày bằng cách tìm hiểu giá trị của sự khác biệt giữa con người và tôn trọng sự khác biệt
giữa mỗi quốc gia.
1.3 Tiến Trình Toàn Cầu Hóa Của Doanh Nghiệp Và Định Hướng Chiến Lược
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên
thế giới đã tác động đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực của đa số doanh
nghiệp nói chung. Ngày nay càng ngày càng có nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực
có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài cũng như các nhân viên càng có
nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài
Một doanh nghiệp thường phải chuyển qua các giai đoạn khác nhau để trở thành
một công ty toàn cầu. Mỗi giai đoạn đều có những đặc trưng về định hướng, chiến lược,
công nghệ, sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Theo Adler, các giai đoạn trong tiến trình toàn
cầu hóa của doanh nghiệp có mối quan hệ với các định hướng chiến lược, chính sách
nguồn nhân lực
1.3.1 Giai đoạn hoạt động nội địa
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào hoạt động trong thị trường
nội địa, các cơ sở sản xuất ,kinh doanh, và sản phẩm đều hướng đến thị trường trong nước,
nhân viên trong doanh nghiệp toàn bộ hoặc đại bộ phận đều là người trong nước. Các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực như:hoạch định nguồn nhân lực, phân tích, thiết kế công
việc, tuyển dụng nhân viên ,đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, trả công lao
Page 13
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
động, tất cả đều được chi phối, đều hành bởi thị trường và các tác động của địa phương
hoặc quốc gia
Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hoạt động trong thị trường nội địa, các
doanh nghiệp chưa có chính sách đầu tư mở rộng thị trường buôn bán với nước ngoài
Dẫn chứng:
Việt Nam đẩy mạnh phát triển thị trường nội địa những tháng cuối năm 2011
Từ đầu năm đến nay, thị trường nội địa có nhiều biến động do giá cả thị trường thế
giới tăng cao. Tuy nhiên, theo Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Công thương), lưu thông hàng
hoá vẫn sôi động. Với mục tiêu được đặt ra trong năm 2011, tổng mức bán lẻ tăng khoảng
22% so với năm 2010 đòi hỏi sự tích cực hơn nữa của các doanh nghiệp sản xuất trong
nước.
Tuy có nhiều biến động nhưng thị trường trong nước tiếp tục phát triển, duy trì tốc
độ tăng bình quân trên 20%/tháng so với cùng kỳ năm trước. Cung cầu các hàng hoá thiết
yếu đảm bảo, phục vụ sản xuất và tiêu dùng của mọi tầng lớp dân cư. Kết cấu hạ tầng
thương mại tiếp tục được nâng cấp, mở rộng và phát triển theo hướng văn minh, hiện đại,
tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá và dịch vụ xã hội.
1.3.2 Giai đoạn xuất khẩu
Ở giai đoạn này, các doanhnghiệp tửng bước mở rộng thị trường ra bên ngoài nhưng
vẫn duy trì các hoạt động sản xuất trong nước. Công ty đưa ra các chiến lược đẩy mạnh
các mặt hàng xuất khẩu. Cơcấutổ chức thường chú trọngcác tuyến sản phẩm hoặc chức
năng tập trung. Hoạt động xuất khẩu thường dẫn đến việc thành lập các chi nhánh bán
hàng và văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
cần khuyến khich đẩy mạnh xuất khẩu thông qua hệ thống khen thưởng, đào tạo cán bộ,
nhân viên chú trọng đến yêu càu thỏa mãn của khách hàng quốc tế
Khi một ty đang trong giai đoạn này, theo phong cách vị chủng(Ethnocentric) nhà quản trị,
phong cách quản lí của doanh nghiệp ở chính quốc luôn thích hợp hơn so với những nơi
khác. Các chi nhánh ở nước ngoài có rất ít quyền tự quyết định. Công ty mẹ là thích hợp
Page 14

Xem chi tiết: Quản trị nguồn nhân lực quốc tế