246067

Trang 4
3.3.3. Hoàn thiện công tác tài chính –kế toán 62
3.3.4. Hệ thống thông tin 63
3.3.5. Nghiên cứu và phát triển 64
3.3.6. Nâng cao hiệu quả quản trò 64
3.4. Kiến nghò với Nhà nước 65
3.4.1. Tăng vốn cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc 65
3.4.2. Vấn đề quyền sở hữu tài sản trong Công ty Nhà nước 66
3.4.3. Một số kiến nghò khác 68
Kết luận 69
Tài liệu tham khảo
Các Phụ lục


Trang 5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG
Trang
Hình 1.1 : Mô hình quản trò chiến lược toàn diện 8
Hình 1.2 : Mô hình 5 lực của Micheal E. Porter 10
Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 11
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 23
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu qua các năm 26
Bảng 2.3: Doanh thu năm 2005 và 2006 một số mặt hàng chủ yếu 28
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) 30
Bảng 2.5: Đònh hướng chiến lược cho doanh nghiệp 31
Bảng 2.6: Mức tăng trưởng GDP qua các năm tại Việt Nam 32
Bảng 2.7: GDP bình quân đầu người giai đoạn 2001 - 2005 tại Việt Nam 35
Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 43
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ) 46
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược 50
Bảng 3.2: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược S - O 53
Bảng 3.3: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược S -T 54
Bảng 3.4: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược W - O 55
Bảng 3.5: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược W - T 56






Trang 6
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong thò trường tòan cầu hóa hiện nay, những Công ty thành công là những
Công ty đã sẳn sàng với những thay đổi và có đònh hướng chiến lược phát triển phù
hợp với sự thay đổi đó. Hầu như không có Công ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát
triển trên thò trường mà không đònh hướng được chiến lược phát triển của nó.
Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông
Nam Á ( ASEAN ) từ tháng 7 năm 1995 ; được kết nạp vào APEC tháng 11 năm
1998; đã và đang ký kết các hiệp đònh thương mại đa phương và song phương với
nhiều quốc gia, đặc biệt là BTA ( 2000 ) ; đã chính thức là thành viên thứ 150 của
Tổ Chức Thương Mại Thế Giới - WTO từ ngày 07/11/2006 , đây có thể xem như là
chiếc chìa khóa mở rộng cánh cửa lớn cho việc thông thương trong môi trường tòan
cầu hóa, nó sẽ mở ra những cơ hội lớn cũng như những thách thức khắc nghiệt cho
các doanh nghiệp nội đòa của Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước vốn
đã quen với những ưu đãi.
Khi tìm hiểu các doanh nghiệp nhà nước làm ăn không có hiệu quả ta sẽ thấy
có rất nhiều lý do đưa đến thất bại nhưng đa số có một điểm chung là đã không
đònh hướng được các chiến lược phát triển rõ ràng trong dài hạn mà chỉ thụ động cố
gắng phấn đấu đạt được các chỉ tiêu kế họach hàng năm do cấp trên giao xuống với
nguyên tắc là năm sau cao hơn năm trước. Rõ ràng là nếu doanh nghiệp chỉ thụ
động cố tập trung hòan thành các chỉ tiêu kế họach này mà không quan tâm chiến
lược phát triển dài hạn của mình thì chắc chắn là sẽ không thể nào thích nghi được
với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay. Mặt khác, khi
xem xét các doanh nghiệp nhà nước làm ăn có hiệu quả ta thấy hầu hết đều có
người đứng đầu là các quản trò gia tài năng có tầm nhìn ; Công Ty Thực Phẩm Miền
Bắc thuộc Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương ) là một trong số đó .
Tuy nhiên, chiến lược phát triển của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc trong
thời gian qua hầu như chỉ được xây dựng dựa vào trực giác của lãnh đạo cấp cao
của Công Ty, nhờ đó đã mang đến những kết quả nhất đònh trong môi trường kinh

Trang 7
doanh của Việt Nam trước đây. Ngày nay, trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập thò
trường tòan cầu, nếu Công Ty chỉ đònh hướng phát triển theo trực giác thì chắc chắn
là chưa đủ mà Công Ty cần nghiên cứu, xây dựng được các chiến lược phù hợp và
kết hợp với lợi thế về trực giác của lãnh đạo cấp cao của Công Ty để đònh hướng
phát triển cho tòan bộ họat động sản xuất kinh doanh của mình nhằm có thể phát
huy được tối đa các thế mạnh , khắc phục được các điểm yếu, tận dụng khai thác
triệt để các cơ hội bên ngòai, vượt qua những thách thức, tránh được những rủi ro
trong môi trường tòan cầu hóa hiện nay với những thay đổi vô cùng nhanh chóng ,
thực hiện thành công sứ mệnh, mục tiêu của Công Ty.
Là một thành viên của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc , với mong muốn được
góp phần vào sự phát triển của Công Ty, tác giả chọn đề tài “ ĐỊNH HƯỚNG
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2015 ”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài này, tác giả mong muốn đạt được các mục tiêu:
- Đònh hướng, xây dựng các chiến lược phát triển cho Công Ty Thực Phẩm
Miền Bắc đến năm 2015 trên cơ sở nghiên cứu môi trường và phân tích nội bộ
Công Ty.
- Lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp cho Công Ty trong thời đại tòan
cầu hóa hiện nay.
- Đề xuất một số giải pháp cơ bản để thực hiện thành công các chiến lược đã
lựa chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng : nghiên cứu họat động sản xuất kinh doanh của Công Ty Thực
Phẩm Miền Bắc ; các doanh nghiệp họat động trên cùng lónh vực ; các nhà sản xúât
… và kết quả khảo sát thông qua bản đánh giá của ban lãnh đạo 26 đơn vò trực thuộc
và Trưởng, Phó các Phòng, Ban của Công ty .
- Phạm vi nghiên cứu : lãnh thổ Việt Nam .
4. Dữ liệu thu thập

Trang 8
4.1 Dữ liệu thứ cấp
Báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc từ năm
2003 đến năm 2006 ; các báo, tạp chí , Internet , trang Web của một số đơn vò cùng
lónh vực kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh …và các sách , tạp chí chuyên ngành về
quản trò kinh doanh.
4.2 Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thu thập : là kết quả khảo sát thông qua bản đánh giá của ban lãnh
đạo 26 đơn vò trực thuộc và Trưởng, Phó các Phòng, Ban của Công ty.
Xử lý dữ liệu : chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê, mô tả mang tính đònh
tính kết hợp với thảo luận trực tiếp với các đối tượng được khảo sát, với các chuyên
gia trong ngành.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này có thể xem là một nghiên cứu ứng dụng dựa trên nền tảng cơ
bản là lý thuyết về Quản trò chiến lược và sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
phương pháp biện chứng, phương pháp lòch sử , phương pháp mô tả và phương pháp
chuyên gia .
6. Bố cục của luận văn
Ngòai phần mở đầu, kiến nghò và kết luận, luận văn này được chia làm 3
chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận của đề tài.
Chương 2 : Thực trạng họat động của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc trong
thời gian qua.
Chương 3 : Đònh hướng phát triển của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc đến
năm 2015.


Trang 9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự từ những năm 60
của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và thuật ngữ
chiến lược kinh doanh ra đời. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản
trò hiểu theo nhiều cách khác nhau. Điều này là do họ tiếp cận theo nhiều cách
khác nhau.
- Theo Arthur A. Thomson, Jr. và A. J. Strickland III thì : “chiến lược kinh doanh là
một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh
doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là
kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vò trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn”.
- Theo Alfred Chandler: Chiến lược là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo Fred R.David (2003): Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn.
- Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2003): Chiến lược là dài hạn, đònh hướng
quản lý nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của
Công Ty.
Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao hàm các nội
dung sau:
- Xác đònh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên
để thực hiện mục tiêu đó.

Trang 10
* Các chiến lược đặc thù:
Theo quan điểm của Fred R. David (2003) thì có 14 lọai chiến lược đặc thù được
chia làm 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
• Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các nhà phân phối và bán lẻ.
• Chiến lược kết hợp về phía sau : Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối với các nhà cung cấp của công ty .
• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:
• Chiến lược thâm nhập thò trường : Tìm kiếm thò phần tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện có qua những nỗ lực
tiếp thò nhiều hơn.
• Chiến lược phát triển thò trường : Đưa các sản phẩm và dòch vụ hiện có vào
các khu vực mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm : Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi các sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
• Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : Thêm vào các sản phẩm hoặc
dòch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
• Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp : Thêm vào những sản phẩm
hoặc dòch vụ mới không có sự liên hệ .
• Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang : thêm vào những sản
phẩm hoặc dòch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác:

Trang 11
• Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đở đầu hình thành
một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
• Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
• Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công
ty.
• Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với
giá trò thực của chúng .
• Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.2. Khái niệm về quản trò chiến lược :
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trò chiến
lược.
Theo quan điểm của Fred R. David (2003) thì “ Quản trò chiến lược có thể
được đònh nghóa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra”
Theo PGS.TS Nguyễn Thò Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam, ta có thể
khái niệm về quản trò chiến lược: “Quản trò chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức;
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết đònh để đạt được các mục
tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp.”
Vai trò của quản trò chiến lược đối với doanh nghiệp :
• Quá trình quản trò chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình. Nó khiến cho nhà quản trò phải xem xét và xác đònh xem tổ chức
đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vò trí nhất đònh , giúp cho nhà quản
trò và nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công.

Trang 12
Cụ thể là doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh
doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
• Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi , những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và các nguy cơ bất ngờ. Quản trò chiến lược
giúp các nhà quản trò dự báo được điều kiện môi trường tương lai, nhờ đó có
khả năng nắm bắt, tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm được những nguy cơ,
bất trắc, rủi ro.
• Quản trò chiến lược giúp các nhà quản trò gắn liền các quyết đònh đề ra với
điều kiện môi trường có liên quan, giúp doanh nghiệp chuẩn bò tốt hơn, có
những quyết đònh chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường
và làm chủ được diễn biến tình hình.
• Các nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp vận dụng quản trò chiến lược
có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các doanh nghiệp không sử dụng.
Mô hình quản trò chiến lược tổng quát :
Quá trình quản trò chiến lược có thể được khái quát hóa qua mô hình quản trò
chiến lược toàn diện như hình 1.1 ( được trình bày ở trang kế sau ) . Theo mô hình
này ta nhận thấy rằng quy trình gồm có 10 bước và được chia thành ba giai đoạn là
các giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược .
1.3. Cơ sở xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài.
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội
lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau.
Dù qui mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thể nào phản
ứng với tất cả diễn biến của môi trường. Vì vậy, khi thực hiện phân tích các yếu tố
bên ngoài, các nhà quản trò muốn phát triển một danh mục có giới hạn các cơ hội
trong môi trường có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ
hay đe doạ mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh.
Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường tổng quát và môi trường ngành.

Trang 13
Hình 1.1 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC TÒAN DIỆN



Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh yếu
cơ bản
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác đònh
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết lập
những mục
tiêu hàng
năm
Xác đònh
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xét lại các
mục tiêu
kinh doanh
Phân phối
các nguồn
tài nguyên
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
Đề ra các
chính sách
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
Lựa chọn
các chiến
lược để theo
đuổi
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn

Xem chi tiết: 246067